Bennis’ stelling gaat dan ook verder. In zijn boek Leaders: the Strategies for Taking Charge stelt hij: ‘Both roles are crucial, and they differ profoundly’ waarbij hij spreekt over leiders in managementrollen. Manager is dus een rol, een functie. Net zoals product owner en agile coach rollen zijn. Leiderschap is vervolgens een set aan persoonlijke kwaliteiten waarmee je invulling aan een dergelijke rol kunt geven.
Leiderschap = persoonlijkheid
Leiderschap is daarmee ook veel breder dan management. Zo bestaat er zoiets als persoonlijk leiderschap waarbij het gaat om het vinden van persoonlijk evenwicht, onafhankelijkheid, authenticiteit en zelfrealisatie. Het geven van leiding kent vervolgens veel verschijningsvormen. In dit artikel gaat het vooral om wendbaar leiderschap: het vermogen om duurzaam vorm te geven aan een wendbare organisatie.
Industriële revolutie
Dat we leiderschap vaak zien in relatie tot managementrollen heeft vooral te maken met de alom aanwezigheid van managers. Sinds de industriële revolutie in de achttiende en de negentiende eeuw zijn bedrijven en instellingen alsmaar groter en complexer geworden. Daarmee ontstond de behoefte aan een nieuw soort rol voor controle en beheersing: de manager. Naarmate de organisaties groeiden, ontwikkelde deze nieuwe rol zich verder tot een geheel nieuwe organisatielaag: het management.
Beheersing en controle
De primaire rol van een manager draait dus om beheersing en controle. Daarom zijn van oudsher leiderschapskwaliteiten voor managers niet direct een vereiste.
Maar in wendbare organisaties gaat het vooral om verandering; snel in kunnen spelen op maatschappelijke verandering of een veranderende klantvraag. Wendbaar leiderschap is daarom iets anders dan management. De wendbare organisatie vraagt wél per definitie om leiderschap.
Om werkelijke wendbaarheid en verandering mogelijk te maken, zijn er mensen nodig die intrinsiek het eigenaarschap en de verantwoordelijkheid voelen om het anders te (durven) doen. Wendbaarheid heeft leiderschap nodig: stream leads, product owners, agile coaches met de kwaliteiten om verandering te initiëren, te sturen en om de ruggengraat te zijn van de organisatie om het experiment aan te (durven) gaan.
Naast elkaar gezet, en ik neem daarin ook de conclusies van mijn eerdere artikel ‘Leiderschap is niet maakbaar, “agile leiderschap” dus ook niet’ mee, staan hieronder de grootste verschillen tussen de klassieke, “indutriële revolutie” manager en de wendbare leider.
| Klassieke manager | Wendbare leider |
|---|---|
| Kenmerkt zich vooral door het sturen op zekerheden. Zijn/haar taak is om te beheersen en te controleren. Risico’s vermijden is inherent aan de rol. | Is van nature integer, trekt verantwoordelijkheid naar zich toe en legt uit zichzelf rekenschap af over zijn/haar handelen en resultaten. |
| Is er vooral op gericht om binnen zijn/haar mandaat de gegeven opdrachten correct uit te voeren. Betrokken, klassieke managers kunnen dit uitstekend. Dit vraagt om een conformistische houding. | Is primair gericht op datgene waarvan deze persoon overtuigd is dat goed en juist is – ongeacht wat anderen daarvan vinden. Zijn/haar zelfstandige denken en optreden strookt niet altijd met de rest van de organisatie. Dat geeft energie en verandering. |
| Systeem, structuur en de instandhouding ervan zijn leidend. Deze persoon stuurt mensen primair aan door zich te beroepen op regels en procedures. | Is een natuurlijke autoriteit. Deze persoon vertrouwt op zichzelf en zijn/haar mensen; omdat het gezamenlijke resultaat belangrijker is dan de eigen positie. |
| Dekt zich in: praat bij besluitvorming in termen van ‘wij’ en ‘onze’. | Neemt persoonlijke verantwoordelijkheid: praat bij besluitvorming in termen van ‘ik’ en ‘mijn’. |
| Kan op verzoeken een ontwijkend antwoord geven, of kiest ervoor een verzoek maar helemaal te negeren. | Geeft op verzoeken een duidelijk ‘ja’ of ‘nee’ als antwoord – al dan niet voorzien van een randvoorwaarde. |
| Als deze persoon ‘ja’ zegt, wil dat nog niet zeggen dat hij/zij ook ‘ja’ zal doen. Mogelijk is de ‘ja’ niet gegeven uit overtuiging, maar om op de korte termijn de vrede te bewaren (‘appeasement’-politiek). | Als deze persoon ‘ja’ zegt, zal hij/zij ook ‘ja’ doen. |
Dus
De vaak geldende hiërarchische aanpak binnen organisaties is ontstaan door groter en complexer wordende organisaties die een manier zochten om grip te krijgen op resultaat en risico’s. Voor een lange tijd was dit de standaard. Maar in een wereld waarin verandering een constante is, werken die vastgemetselde organisatielagen niet meer. Zeker niet binnen de Nederlandse, feminiene cultuur. Dat maakt managers die zich niet kwalificeren als leider per definitie ongeschikt. Wendbaar werken vraagt om andere talenten en eigenschappen. Met name die van authentiek leiderschap.
Basile Lemaire ©2022