Wendbaar werken, waardegericht creëren, focus, vertrouwen en samenwerken: het is onlosmakelijk verbonden met de kwaliteit van de leiding. Wat een grote rol speelt bij onze kijk op leiderschap is de landelijke cultuur. In mijn vorige artikel heb ik stil gestaan bij de essentie van leiderschap, en dat authentiek leiderschap niet maakbaar is. In dit artikel neem ik je graag mee naar de context waarbinnen leiders moeten opereren: de Nederlandse samenleving. Deze heeft namelijk een aantal bijzondere kenmerken en dat kan zijn weerslag hebben op je effectiviteit van je leiderschap.
Typisch Nederlands: ‘Als je maar gelukkig bent’
De Nederlandse organisatiepsycholoog Geert Hofstede ontwikkelde een model met vijf (later zes) dimensies om cultuur op te “meten”. Uit zijn onderzoek komt Nederland naar voren als een cultureel-feminiene, geïndividualiseerde samenleving die in vergelijking met de meeste andere landen weinig gevoelig is voor machtsverhoudingen. Deze feminiene samenleving is mede oorzaak van onze natuurlijke argwaan tegen leiders en leiderschap. Weten met welke cultuurkenmerken je te maken hebt, is mijns inziens daarom een kritische factor voor de effectiviteit van je leiderschap.
Volgens het onderzoek van Hofstede is Nederland dus in de eerste plaats feminien. Die term gaat niet over geslacht, maar wordt gebruikt in een culturele betekenis: het gaat om waarden en normen die in Nederland zwaarder wegen dan in andere, meer masculiene landen. Nederland kent een zorgzame samenleving waar de kwaliteit van het leven een van de belangrijkste waarden is. Samen met Scandinavische landen scoren we hoog op lijstjes van meest gelukkige mensen op de wereld. Dat is ook niet zo gek: daar waar in andere landen ‘winnen’ de meer leidende drijfveer is, is het streven naar geluk een typisch feminien kenmerk.
Maatschappelijke waarden
Dat wil niet zeggen dat we automatisch wars zijn van ambitie, van de wil om te slagen of te winnen. Maar winnen heeft hier een andere plaats, een andere waarde dan in meer masculiene landen, zoals de Verenigde Staten. Toen het Nederlandse voetbalelftal tweede werd tijdens de wereldkampioenschappen van 2010, vierden we dat compleet met een huldiging op de Amsterdamse grachten. In de VS zullen ze je met een tweede plaats eerder beschouwen als de nummer één van de verliezers.
Onze feminiene samenleving stelt ook dat wij werken om te leven, en niet leven om te werken. Dat is in een masculien land als Japan wel anders. Daar komt het doodgaan door overwerk zo frequent voor dat men er zelfs een apart woord voor heeft gevonden: ‘karoshi’. Denk je nu: ‘wat bizar’? Dat komt waarschijnlijk omdat je er als Nederlander door een feminiene bril naar kijkt.
Die feminiene cultuur helpt ons ook aan de typisch Nederlandse houdingen als: ‘meedoen is belangrijker dan winnen’ of ‘het gaat om het spel, niet om de knikkers’, ofwel de waardering van inzet gaat boven de waardering van een resultaat. Ook het Rijnlandse model en het poldermodel passen in die feminiene cultuur: het vermijden van confrontatie en het streven naar consensus.
Individualisme
Het tweede opvallende kenmerk van de Nederlandse cultuur is dat zij individualistisch is. Als individuen hebben we grondrechten. We hebben het recht om zelf onze eigen, persoonlijke mening te vormen, te hebben en te uiten. Zelfverwezenlijking is een hoog goed waar iedereen aan zou moeten werken.
Wat we ons mogen realiseren, is dat de rest van de wereld overwegend collectivistischer is. In een collectieve omgeving is het individu ondergeschikt aan (het belang van) de groep, en op haar beurt beschermt de groep haar leden; culturen die je - volgens het onderzoek van Hofstede - vooral terugziet in Zuid-Amerika en Zuidoost-Azië.
Nederland heeft een paar bijzonderheden door de combinatie van het individualistische met het feminiene. Zo vergaderen we veel en lang. Dat komt omdat iedereen z’n zegje mag doen (individualistisch) én omdat iedere mening telt en we consensus willen bereiken (feminien).
Nog een bijzonderheid: vanuit onze feminiene inborst hebben we sympathie voor de zwakkeren in de samenleving en vinden we dat er voor iedereen gezorgd moet worden. Maar vanuit ons individualisme willen we nog wel voor onze directe familie zorgen, maar liever niet voor anderen. Er moet dus wel gezorgd worden, maar niet persé door mij; een cultureel kenmerk waarom het voor ons zo belangrijk is de verzorgingsstaat in stand te houden.
Kleine machtsafstand
Een derde kenmerk: machtsafstand. Nederland en macht hebben geen gemakkelijk huwelijk. We gaan uit van de gelijkheid, of anders toch de gelijkwaardigheid, van mensen. Hiërarchie is er niet zozeer om verschillen aan te geven maar vooral om orde te scheppen. We verwachten dan ook dat mensen “hoger in de boom” toegankelijk blijven; wek niet de indruk dat je jezelf beter voelt dan anderen. Laat staan dat je bepaalde privileges krijgt. En als je ze al krijgt, dan wordt het alleen acceptabel geacht om functionele redenen.
De keerzijde van onze behoefte aan een kleine machtsafstand is een overgevoeligheid voor leiderschap. Leiders hebben macht, aanzien en verdienen vaak privileges. Dat past niet in ons gelijkheidsdenken.
Kijk op leiderschap
Het feminiene, het individualistische en de voorkeur voor een kleine machtsafstand zijn bepalend voor hoe we in Nederland naar leiderschap kijken en het ervaren. Mensen zullen leiderschap sneller accepteren of omarmen als de leider zich dienstbaar opstelt, consensus nastreeft, oog heeft voor het menselijke en het kwetsbare, een ieder z’n mening en overtuiging laat, toegankelijk is en zich niet beroept op macht of hiërarchie.
Kortom: dienend of wendbaar leiderschap is sowieso het type leiderschap wat in Nederland het beste past – nog los van of je organisatie wendbaar werkt of niet.
Zoals ik in het vorige artikel beschreef, zit de basis van leiderschap al in iemands genen. Hoe je je leiderschapsvaardigheden vervolgens ontwikkelt en in de praktijk inzet, bepaalt goeddeels of je je als leider kunt manifesteren binnen de Nederlandse cultuur.
In het volgende deel neem ik je mee in het verschil tussen leiderschap en management, waarbij het tot stand kunnen brengen van verandering de basis is voor het grote onderscheid.
Basile Lemaire ©2022