Wanneer je dieper ingaat op de redenen voor falende verandering, is de kans groot dat je een gebrek aan leiderschap als oorzaak tegenkomt. Het gaat dan bijvoorbeeld om managers die zich overal tegenaan bemoeien maar geen verantwoordelijkheid nemen, om product owners die moeite hebben met beslissingen nemen, of om agile coaches die het belangrijker vinden om aardig gevonden te worden dan om waarde te creëren of concrete resultaten te boeken. Deze mensen nemen geen werkelijke verantwoordelijkheid. Ze hebben weliswaar een leidende positie, maar dat is niet meteen hetzelfde als een leider zijn.
Rol versus talent
Agile coach, producteigenaar, manager; het zijn rollen. Leiderschap is wat anders. Het is een set aan persoonlijke kwaliteiten waarmee je invulling aan zo’n rol kunt geven. Het geven van leiding kent vervolgens veel verschijningsvormen. Bij agile transformaties gaat het vooral om het leiden van (constante) verandering. Om de beoogde verandering mogelijk te maken, heb je mensen nodig die zich verantwoordelijk voelen om het op een andere manier te doen ook al brengt dat de nodige onzekerheden met zich mee. Mensen die bereid zijn eventuele klappen op te vangen als de uitkomst van de verandering anders uitpakt dan verwacht.
Integriteit en vertrouwen als basis
Leiderschap heeft dus alles te maken met mensen in beweging te brengen om verandering door te kunnen voeren, hetgeen alleen kan als mensen vertrouwen in je hebben. Ongeacht wat (de naam van) je rol is.
De eerste vraag is wat leiderschap dan precies is. Daar zijn natuurlijk de nodige lezingen over. De meeste zijn echter behoorlijk oppervlakkig en bestaan uit lijstjes hoe je dingen moet doen. Als je als mens daaraan voldoet, mag je jezelf volgens deze lezingen een leider noemen. Geen lijstje is vervolgens hetzelfde.
Gelukkig zijn er ook de meer serieuze voorbeelden en literatuur met aandacht voor de menselijke psyche. Mijn visie op leiderschap sluit het beste aan op de leiderschapsdefinitie van Dwight D. Eisenhower, opperbevelhebber van de Geallieerde strijdkrachten in Europa tijdens WOII en oud-president van de Verenigde Staten:
‘Character in many ways is everything in leadership. It is made up of many things, but I would say character is really integrity. When you delegate something to a subordinate, for example, it is absolutely your responsibility, and he must understand this. You as a leader must take complete responsibility for what the subordinate does. I once said, as a sort of wisecrack, that leadership consists of nothing but taking responsibility for everything that goes wrong and giving your subordinates credit for everything that goes well.’
Kernelementen van deze definitie zijn: integriteit, vertrouwen (durven delegeren) en verantwoordelijkheidsbesef. Een authentieke leider voelt zich persoonlijk verantwoordelijk en daar komt je handelen uit voort. Daarnaast is er een archetypische benadering van leiderschap en gedrag, die nauw aansluit op Eisenhowers definitie. Dr. Harry Rump van het Jungiaans Instituut stelt in zijn boek Strijden of leiden:
De archetypische leider (m/v) is een integer persoon met een natuurlijke autoriteit. Hij zal de bevoegdheden en verantwoordelijkheden op zich nemen die nodig zijn om succesvol te functioneren. Hij draagt altijd de verantwoordelijkheid voor zijn eigen handelen ten opzichte van zichzelf en de gemeenschap.
Hij is iemand die die verantwoordelijkheden gemakkelijk neemt en anderen geeft. Vanuit een natuurlijk overwicht kan hij goed delegeren – zolang de ander maar over de vereiste competenties beschikt. De archetypisch leider is dynamisch, betrouwbaar en warm in het contact naar anderen. Hij weet aan de ene kant de omgeving op een speelse manier te enthousiasmeren en kan aan de andere kant op een rustige manier daadkrachtig optreden.
Hij is vol zelfvertrouwen en kent zijn eigen mogelijkheden. Hij is overtuigd van zijn eigen kunnen zonder zichzelf te overschatten. Hij is goed in staat om zelfstandig en standvastig te handelen. Hij legt hierbij zijn eigen maatstaven aan. Hij weet wat hij wil en kan weerstand bieden in controversiële situaties.
Wat we in deze definitie van een leider zien is dat betrouwbaarheid en vertrouwen centraal staan. Twee andere, essentiële competenties zijn delegeren en onafhankelijkheid. Door die onafhankelijkheid hoeft een authentiek leider ook niet zo nodig populair of geliefd te zijn; voor hem of haar is het vooral belangrijk dat mensen je kunnen vertrouwen.
Niet maakbaar
Als we de lijn van Carl Jung (grondlegger van de analytische psychologie) volgen, dan zijn dergelijke leiderschapskwaliteiten niet ‘maakbaar’; ze zijn onderdeel van de specifieke psychologische bouwstenen van een individu. Leiderschap is een archetype, een aangeboren potentie. Het is een talent dat je wel of niet in een bepaalde mate hebt. Aangeboren, doch niet automatisch ontwikkeld. Leiders zijn daarmee dus niet maakbaar. Degene die het talent hebben, moeten de juiste vaardigheden ontwikkelen om daadwerkelijk een (authentiek) leider te worden.
Vergelijk het met een talent als analytisch vermogen dat niet iedereen in gelijke mate heeft en, als je het wel hebt, je eerst met kennis verder moet ontwikkelen voordat je een goede wetenschapper kunt zijn. Of zoals je een aangeboren atletische bouw met techniek en training verder moet ontwikkelen om topsporter te zijn. Of muzikaliteit om een gevierd muzikant te worden.
In mijn volgende artikel ga ik verder in op het onderwerp leiderschap binnen de context van de Nederlandse cultuur.
Basile Lemaire ©2022